Analyse du contexte organisationnel pour une interaction positive entre clients et prestataires de services : un défi aux leaders de la santé reproductive |
Les efforts déployés pour améliorer la qualité des services de planification familiale, y compris ceux concentrés sur l’interaction client-prestataire, ont généralement porté sur des interventions spécifiques, comme l’amélioration de la formation, de la supervision ou de la gestion. Cependant, l’on reconnaît de plus en plus qu’une amélioration durable de la qualité exige une approche systémique beaucoup plus exhaustive.
L’importance de l’usage d’un modèle systémique est mise en exergue par la description que donne Townsend de l’opération intégrée des composantes d’un programme et de leur effet concerté sur la qualité des services. Elle est également confirmée par Schuler et Hossain qui déclarent, sur la base de leurs recherches et observations au Bangladesh : « Plutôt que d’une formation au counseling, le personnel des cliniques a davantage besoin d’entendre des institutions où ils travaillent qu’ils sont là pour répondre en toute équité aux besoins de toutes les femmes. Ce concept ne peut sans doute pas être traité par un seul cours de formation, et il convient de l’intégrer dans une vision plus vaste, ainsi que dans les politiques institutionnelles, les systèmes de gestion, les normes et les incitations.
De même, Huezo et Diaz identifient la structure institutionnelle et le soutien dont ont besoin les prestataires pour offrir à leurs clientes des services de la qualité à laquelle elles sont en droit de s’attendre. Il s’agit, entre autres, de formation, d’informations, d’une infrastructure, de fournitures, de directives, de soutien, de respect, d’encouragement, de rétroinformations et d’auto-expression. Dans un document thématique préparé pour la Conférence internationale sur la population et le développement de 1994, Bruce et Bongaarts soulignent que « si la majorité des prestataires souhaitent entretenir des relations positives avec leurs clientes, ils ne sont pas toujours formés ou récompensés pour ce faire. » Ils notent par ailleurs le fait que les pressions dues au temps imposent une limitation supplémentaire à l’aptitude du prestataire à garantir une interaction client-prestataire positive. Il est évident qu’un grand nombre de questions de nature organisationnelle contribuent à la qualité de cette interaction.
Une approche systémique permet de traiter de toute une gamme de questions qui ont un impact sur l’interaction client-prestataire. Ce genre d’approche perçoit l’organisation comme un système dynamique, composé d’éléments interconnectés et en interaction les uns avec les autres. Par suite, des changements positifs et durables d’un élément du système exigent —et en fait créent— des changements dans d’autres éléments. Selon cette approche, l’organisation est en réalité un système ouvert, en échange actif avec son environnement et influencé par divers facteurs extérieurs tels que les priorités des bailleurs de fonds, le climat politique et le contexte socio-culturel de la communauté locale.
Le cadre de travail proposé ici utilise une approche systémique pour évaluer les différents éléments de l’organisation qui, ensemble, créent le contexte de l’interaction client-prestataire. Dans la mesure où l’objectif ici est d’améliorer le contexte qui encourage une bonne interaction client-prestataire, le document se concentre sur l’organisation au point où se situe l’interaction : le point local de prestation du service (SDP). Ce point inclue généralement les membres du personnel qui travaillent dans l’environnement de la clinique ainsi que les travailleurs communautaires affiliés qui appuient les activités des cliniques et répondent aux besoins des clientes dans le cadre de renvoi à des spécialistes, suivi ou éducation communautaire. Il est clair que le SDP avec ses activités au sein de la clinique et de la communauté fait partie d’une organisation plus vaste, et que cette organisation elle-même fait également partie d’un tout plus important. C’est pourquoi tout changement au niveau du SDP d’une organisation donnée peut exiger des changements au niveau communautaire, régional, national, ou même international. Les concepts présentés dans ce document s’appliquent au système élargi tout comme au site local de service.
Un cadre de travail utile pour percevoir une organisation sous forme de système est le « Modèle des six cases » pour le diagnostic organisationnel créé par Marvin Weisbord. Ce modèle a été largement utilisé, et avec beaucoup de succès, dans le domaine du développement organisationnel. Il est appliqué ici au secteur de la santé reproductive. Seuls des ajustements ont été apportés aux termes utilisés pour les différentes cases, ou différents éléments, du cadre de travail ; les termes employés ci-après correspondent à la terminologie utilisée à l’heure actuelle dans le domaine de la santé reproductive.
Ce modèle envisage le contexte organisationnel dans lequel l’interaction client-prestataire se produit comme un système, dans le cadre duquel les éléments organisationnels internes sont en interaction les uns avec les autres, tout en influençant et en étant influencés par l’environnement extérieur. Pour répondre aux besoins des clientes, le grand défi consiste à équilibrer les facteurs internes et les facteurs externes. Le succès d’une organisation —et de ses clientes—exige des dirigeants dévoués et compétents qui parviennent à atteindre l’équilibre voulu. Une bonne direction est cruciale.
Ce cadre de travail peut-être utilisé pour évaluer le climat des interactions entre clientes et prestataires au sein d’une organisation pour la santé reproductive.
La présente section examine la fonction de chaque élément de ce cadre de travail au sein de l’organisation ; elle identifie les caractéristiques qui encouragent une interaction client- prestataire constructive, et propose une série de questions d’orientation à utiliser lors de l’évaluation. Ces questions peuvent être utilisées et adaptées par les responsables de l’organisation (ou d’autres) pour mener un processus de réflexion sur l’amélioration éventuelle du contexte organisationnel pour l’interaction client-prestataire. Certaines questions exigeront parfois des entretiens ou un examen de documents, mais la plupart d’entre elles sont utilisées pour identifier les secteurs ayant besoin d’amélioration. Outre une discussion générale sur la direction d’organisation et les tendances de l’environnement extérieur, les cinq principaux éléments de l’organisation évoqués ici sont les suivants :
La mission d’une organisation est de jeter les bases nécessaires à tous les programmes de l’organisation, son fonctionnement interne et ses relations avec l’extérieur. La déclaration de mission résume le but de l’organisation et fournit les justifications requises pour la définition de ses buts et objectifs. Elle est généralement communiquée dans les rapports annuels, les politiques de personnel, les brochures d’information fournies aux bailleurs de fonds et aux membres de la communauté, et d’autres documents.
Il est plus facile de promouvoir une interaction client-prestataire solide si la mission explicite de l’organisation est concentrée sur ses clientes, en mettant l’accent sur la satisfaction des besoins individuels et le pouvoir donné aux clientes de prendre leurs propres décisions et d’adopter des comportements qui vont améliorer leur santé reproductive. Une organisation dont la mission est concentrée sur ses clientes et qui a une orientation communautaire —bien comprise et acceptée par ses effectifs, ses clientes et la communauté—facilite une sélection éclairée des méthodes de planification familiale et une bonne gestion des besoins en matière de santé reproductive. La mission axée sur le client se reflète dans l’ensemble de l’organisation : au niveau de sa structure, de son approche en terme de récompense des efforts de son personnel, de ses efforts de vulgarisation au sein de la communauté, etc.
Les objectifs de l’organisation décrivent concrètement comment elle entend s’acquitter de sa mission et fixent le cadre dans lequel seront développés les stratégies, les effectifs et l’ensemble des systèmes de gestion. Ces buts peuvent influencer l’interaction client-prestataire soit en énonçant des objectifs axés sur le client qui sont à la fois clairs et quantifiables, soit en suggérant des priorités susceptibles d’aider ou d’entraver une interaction client-prestataire constructive.
Les questions ci-après peuvent contribuer à déterminer dans quelle mesure la mission et les objectifs de l’organisation peuvent influencer directement ou indirectement les interactions entre clients et prestataires.
Quelles sont les mesures qui doivent être prises pour veiller à ce que la mission et les objectifs soient énoncés de manière à favoriser une bonne interaction entre cliente et prestataire ?
La structure d’une organisation concerne la manière dont les responsabilités, les tâches et les fonctions sont réparties entre les différents membres du personnel. Cette structure sert à définir les relations hiérarchiques et les lignes d’autorité applicables aux différents niveaux du personnel. Elle est généralement présentée dans ses grandes lignes dans un organigramme et dans les descriptions de postes.
L’interaction client-prestataire peut être positive que la structure de l’organisation soit hiérarchique ou plate, qu’elle soit fondée sur des lignes fonctionnelles (comme par exemple la formation, le counseling, les services cliniques, l’administration, le développement) ou sur des projets (comme un projet pour les adolescentes, un projet de soutien à l’allaitement maternel). Ce qui compte, c’est que tous les membres d’une organisation aient le service au client comme composante centrale tant de leur description de poste formelle que de leurs responsabilités concrètes. Même ceux dont les responsabilités ne comportent pas de contact direct avec le client (comme le personnel chargé de la gestion de la logistique ou de l’entretien des installations) s’acquittent de tâches qui peuvent être définies en termes de service au client. L’ensemble des membres du personnel doivent pouvoir identifier la manière dont leurs responsabilités - qu’il s’agisse d’éducation à base communautaire, de l’exécution de procédures chirurgicales ou la saisie de données - permettent d’améliorer les interactions entre clientes et prestataires.
L’avantage d’une vaste participation des membres du personnel est prouvé par les résultats d’un projet d’amélioration de la qualité en Amérique latine. La fédération International Planned Parenthood et la région de l’hémisphère Ouest ont mentionné un impact positif de la CPI dans l’ensemble du système dans trois associations de planification familiale qui ont formé l’ensemble des membres de leur personnel - y compris les chauffeurs, les balayeurs, les réceptionnistes et d’autres - à l’amélioration de la qualité.
Les questions ci-après permettent d’évaluer les diverses manières dont la structure de l’organisation est susceptible d’avoir un impact sur l’interaction client-prestataire.
Quelles sont les mesures nécessaires pour adapter la structure afin qu’elle offre un soutien constructif à l’interaction client-prestataire ?
La notion de relations concerne la façon dont tous les niveaux de personnel sont en interaction les uns avec les autres et celle dont les décisions sont prises et communiquées. Un grand nombre d’aspects des relations au sein de l’organisation sont définies par la structure de l’organisation (telle qu’elle est décrite dans les pages précédentes). Les relations assurent les fonctions de collaboration, de communication et de supervision, permettant au travail d’être réalisé pour que soient accomplis la mission et les objectifs de l’organisation. Les relations servent également à constituer la structure de l’organisation. Elles peuvent, par exemple, contribuer à créer une organisation axée sur les clients ou une organisation axée sur les bailleurs de fonds.
Les membres du personnel en contact avec les clientes sont bien souvent la meilleure source d’information quant aux besoins des clientes et à leurs expériences ; ils doivent servir de ressource aux chefs de service et aux autres personnes qui participent à la modification et à l’amélioration des pratiques en matière d’interaction entre clients et prestataires. Les études réalisées ont révélé que les membres du personnel établissent des contacts plus solides et plus positifs avec leurs clientes lorsqu’ils participent eux-mêmes au processus de prise de décision et qu’ils sont appréciés par l’organisation.
Les questions ci-après permettront de contribuer à évaluer l’influence des relations au sein de l’organisation sur l’interaction client-prestataire.
Quelles sont les mesures nécessaires pour améliorer les relations existantes qui encouragent une bonne interaction client-prestataire ?
Les récompenses sont utilisées pour reconnaître les bonnes performances. Elles peuvent inclure une compensation de nature financière—la base sur laquelle une organisation rémunère ses employés—et des compensations non financières comme par exemple des promotions, des titres, de l’autorité, un statut dans la communauté, des opportunités de croissance personnelle et la reconnaissance des contributions. Les incitations servent à motiver les performances des membres du personnel. Il peut d’agir de donner aux employés du temps pour procéder à des consultations à l’extérieur de l’organisation, de leur offrir une formation ayant pour objet d’améliorer ou de développer leurs compétences, de rendre hommage à la programmation d’excellence et de fournir le soutien de l’organisation à toute nouvelle initiative.
Une organisation peut avoir une mission et des objectifs axés sur le client et à orientation communautaire, une structure qui exige de tous ses employés qu’ils répondent aux besoins de ses clientes, et des relations qui mettent l’accent sur l’intégration des services. Mais si le système de récompenses de l’organisation n’encourage pas une bonne interaction client-prestataire, il est peu probable que les besoins de ses clientes seront correctement satisfaits. Au sein de certaines organisations, le système de récompenses encourage en fait les membres du personnel à promouvoir des méthodes contraceptives qui offrent des années de protection-couple (CYP) au lieu d’aider les clientes à sélectionner la méthode qui réponde le mieux à leurs besoins particuliers et aux circonstances qui leur sont propres. Dans d’autres organisations, le système de récompenses répartit également sa reconnaissance entre tous les prestataires de services - ceux qui poussent à une interaction positive entre cliente et prestataire comme ceux qui arrivent en retard à la clinique, traitent mal leurs clientes et ne respectent pas les normes de confidentialité. Dans ce genre d’organisations, le personnel ne verra sans doute pas de raison d’améliorer l’interaction client-prestataire. D’un autre côté, si les membres du personnel sont félicités, ou reçoivent des primes ou des promotions, ou toute autre récompense pour avoir fait preuve de sensibilité à l’égard des besoins de leurs clientes, ils seront plus à même de promouvoir de bonnes interactions entre clientes et prestataires.
Généralement, les systèmes de récompenses ont surtout ciblé les cadres moyens et supérieurs. Pour qu’elles aient un impact sur l’interaction client-prestataire, les récompenses doivent se concentrer sur les employés de première ligne - ceux qui sont en contact direct avec les clientes, leurs assurent des services et recueillent des informations et des opinions auprès de leurs clientes quant aux services assurés. Récompenser ces membres du personnel exige cependant un système juste et objectif d’évaluation des performances.
A titre d’exemple, le gouvernement du Bangladesh offre des récompenses annuelles aux employés de la planification familiale ayant de faibles revenus (y compris les bénévoles dans les communautés) qui ont obtenu des résultats importants pendant l’année écoulée. Ces récompenses sont décernées par le Premier Ministre et font l’objet d’une forte couverture médiatique. D’autres organisations internationales telles que PROFAMILIA (Colombie) et PROSALUD (Bolivie) reconnaissent depuis longtemps l’importance d’un système d’incitations - y compris des récompenses non-monétaires créatives - pour attirer et conserver des employés de grande qualité qui se consacrent à des programmes axés sur les clientes.
Les questions suivantes peuvent contribuer à évaluer l’influence de système de récompenses d’une organisation sur les interactions entre clientes et prestataires.
Quelles sont les mesures qui permettraient d’améliorer un système de récompenses favorisant des bonnes interactions entre clients et prestataires de services ?
Les fonctions de soutien sont composées de systèmes et d’activités conçus pour faciliter le travail de l’organisation. Bien que ces fonctions soient souvent de nature administrative, elles appuient et souvent contribuent à créer le contexte organisationnel de l’interaction client-prestataire. En cette qualité, il est essentiel de veiller à ce que ces fonctions soient efficaces et que les normes et les protocoles qu’elles appliquent soient axés sur le client. Les fonctions de soutien suivantes, qui sont celles qui ont le plus d’impact sur l’interaction client-prestataire, font l’objet de la discussion ci-après:
La manière dont sont structurés et communiqués les honoraires pour les services est susceptible d’améliorer ou de réduire la qualité des interactions entre clientes et prestataires. Par exemple, des honoraires peuvent avoir un effet négatif sur la sélection d’une méthode par une cliente si la stérilisation est offerte gratuitement alors que les pilules contraceptives et les préservatifs sont relativement coûteux, ou si l’organisation n’assure pas la promotion de méthodes naturelles de planification familiale simplement parce qu’elles n’impliquent pas la vente de produits. De manière optimale, les honoraires pour services rendus doivent prendre en considération la capacité des clientes à payer et ne devraient pas influencer la sélection d’une méthode par la cliente. Les communications avec le client sur le paiement doivent être confidentielles et empreintes de respect.
Quelles sont les mesures nécessaires susceptibles d’améliorer le système financier pour promouvoir une bonne interaction entre clientes et prestataires ?
Les systèmes logistiques peuvent eux aussi agir en faveur ou au détriment d’une bonne interaction client-prestataire. A titre d’exemple, une gamme plus vaste de méthodes peut être la preuve d’une plus grande attention aux besoins des clientes, alors qu’une gamme plus réduite peut refléter les préférences du prestataire. Une gamme et un approvisionnement adéquats en méthodes de planification familiale, brochures d’information et autres fournitures (antibiotiques, seringues et gants jetables, tablettes de fer, etc.) doivent être disponibles, datés, entreposés et distribués de manière adéquate.
Du point de vue des clientes, les systèmes logistiques couvrent également l’emplacement et le fonctionnement des installations de prestation de services. Ces installations doivent être installées à des emplacements tels que les clientes puissent commodément s’y rendre à pied ou en empruntant les transports en commun. De même, les horaires d’ouverture doivent être établis en fonction des besoins des clientes plutôt que des désirs des membres du personnel des cliniques.
Quelles sont les mesures qui permettraient d’améliorer le système logistique à l’appui d’une bonne interaction client-prestataire ?
Le trajet suivi par une cliente du moment de son arrivée au SDP en passant par l’enregistrement, l’attente, la visite avec un prestataire de services, l’obtention de fournitures et la prise d’un rendez-vous ultérieur peut être compliqué et fort long. Un processus efficace de gestion des clientes permet de maximaliser l’efficacité du temps de la cliente comme de celui du prestataire, de réduire autant que faire se peut les délais d’attente et d’offrir suffisamment d’occasions d’interaction pour répondre aux besoins des clientes
Le processus de gestion des clientes doit être fondé sur les besoins des clientes plutôt que sur les préférences du prestataire. L’analyse du processus de gestion des clientes du point de vue des clientes elles-mêmes peut fournir des informations précieuses sur la manière de satisfaire à ces besoins. A titre d’exemple, le SDP doit veiller à ce qu’existe un processus permettant de servir les clientes de manière efficace dans les circonstances suivantes:
Quelles sont les mesures requises pour améliorer le processus de gestion des clientes à l’appui d’une bonne interaction entre clientes et prestataires ?
La supervision comporte des éléments tels que l’évaluation des performances, la gestion des effectifs et l’assistance technique apportée aux membres du personnel : tous ces éléments peuvent être utilisés pour renforcer l’interaction client-prestataire. La supervision peut également jouer un rôle important pour renforcer la sensibilisation et les compétences des membres du personnel en matière d’interaction client-prestataire. Une supervision constructive et conviviale - mettant l’accent sur la facilitation et le respect des opinions, de l’expérience et des connaissances des membres du personnel - peut constituer un modèle efficace de relations interpersonnelles entre clientes et prestataires.
Pour affirmer l’importance de l’interaction client-prestataire, les évaluations de performance doivent intégrer une évaluation des interactions entre chacun des membres du personnel et leurs clientes. Des conséquences (positives ou punitives) doivent être associées aux conclusions de ces évaluations. Les superviseurs doivent par ailleurs fournir une réaction constructive aux membres du personnel et les former - ou organiser une formation aux interactions clients-prestataires - dans les secteurs ayant besoin d’améliorations.
Quelles sont les mesures requises pour améliorer la supervision en faveur d’une bonne interaction client-prestataire ?
La formation permet d’améliorer les compétences du personnel à tous les niveaux pour fournir des services axés sur les clientes. La formation est plus efficace lorsque l’importance de l’interaction client-prestataire est intégrée à l’ensemble du processus, à commencer par l’évaluation des besoins en matière de formation et avec ensuite les objectifs de la formation, le développement du cursus, le soutien de suivi et l’évaluation. Les domaines de concentration à inclure dans la formation dépendent du rôle que les membres du personnel sont appelés à jouer en matière d’interaction client-prestataire, mais ils peuvent inclure les suivants :
La philosophie et les aptitudes applicables à l’interaction client-prestataire doivent être intégrées autant que faire se peut à la formation pré-entrée en fonction, et ce afin d’assurer la viabilité globale de l’interaction client-prestataire entre professionnels du secteur de la santé. Les organisations de prestation de services pourront encourager les programmes de formation pré-entrée en fonction à incorporer l’interaction client-prestataire à leurs cursus de deux manières : en mettant un accent clair et visible sur l’interaction client-prestataire au sein de leurs propres programmes et en incluant les formateurs pré-entrée en fonction aux ateliers.
La formation à l’interaction client-prestataire peut être organisée dans le cadre de cours offerts à certains membres du personnel ou par le biais d’une méthode de formation appliquée à l’ensemble du site. Elle peut être assurée en service ou avant l’entrée en fonction, de manière formelle ou informelle. Quel que soit le cas, il est essentiel que la formation couvre les compétences fondamentales requises pour l’interaction client-prestataire et que les formateurs bénéficient d’un soutien continu dans l’exercice de leurs fonctions
Quelles sont les mesures requises pour améliorer la formation à l’appui d’une interaction client-prestataire de qualité ?
Les clientes peuvent tirer parti des matériaux de formation écrits, visuels ou audio-visuels qui fournissent des informations exactes et pertinentes quant à leurs préoccupations en matière de santé reproductive. Les matériaux éducatifs sont susceptibles d’encourager les clientes à poser des questions et à fournir des informations par le biais d’une communication interactive avec le prestataire. Ces matériaux permettent d’améliorer la compréhension par les clientes des différentes méthodes de planification familiale et des autres questions relatives à la santé reproductive, ce qui, en retour, permet une interaction client-prestataire mieux focalisée, plus efficace et plus concise.
Les mécanismes d’information, éducation et communication (IEC) incluent la formation du personnel à une utilisation efficace des matériaux éducatifs et la fourniture garantie de quantités suffisantes de matériaux et brochures à distribuer.
L’ensemble des membres du personnel qui sont en communication personnelle avec les clientes doit être doté d’aptitudes positives en matière d’interaction client-prestataire, entre autres pour poser des questions et être à l’écoute de leurs clientes. Des matériaux d’IEC adéquats et ayant fait l’objet de tests au préalable doivent être placés à la disposition de toutes les clientes pour que celles-ci soient préparées à une interaction positive avec leurs prestataires.
Quelles sont les mesures nécessaires pour améliorer l’IEC pour garantir une interaction client-prestataire de qualité ?
Les évaluations de toute nature peuvent être source d’information précieuse sur la qualité des interactions entre clientes et prestataires. L’évaluation de la qualité et de l’impact des programmes doit être réalisée du point de vue du système, en se concentrant sur les multiples facteurs qui affectent l’interaction client-prestataire. La « Liste aide-mémoire pour la prestation de la planification familiale : liens choisis à la santé reproductive » est un instrument qui identifie un grand nombre de questions pertinentes. Il s’agit, entre autres, de la pertinence des informations fournies aux clientes, des caractéristiques de l’interaction client-prestataire (par exemple la communication interactive, la réduction des écarts sociaux, le respect des droits des clientes), et la satisfaction des clientes.
De même, toutes les évaluations de programme doivent inclure des indicateurs relatifs aux interactions client-prestataire. Un certain nombre d’organisations basées dans les pays et d’agences de santé internationales ont mis au point et testent ou utilisent à l’heure actuelle des indicateurs relatifs aux interactions client-prestataire. Plus spécifiquement, plusieurs des indicateurs figurant dans le manuel exhaustif préparé par Bertrand et al. pourraient se révéler utiles pour évaluer l’interaction client-prestataire.
Quelles sont les mesures requises pour améliorer le processus d’évaluation en vue de renforcer la qualité de l’interaction client-prestataire ?
L’infrastructure physique du SDP peut améliorer l’interaction client-prestataire en créant un environnement qui renforce le respect de chacun, la confidentialité, l’efficacité et le confort des clientes. Une manière d’encourager la qualité de l’interaction client-prestataire consiste à développer les installations en gardant présent à l’esprit le confort et la confidentialité pour les clientes. Même dans un contexte de ressources modestes, il est possible de mettre en place un espace physique et des équipements qui soient propices à une bonne interaction entre cliente et prestataire.
Il convient de disposer de suffisamment d’équipement pour le laboratoire, et d’un environnement agréable pour les examens physiques, la fourniture de méthodes de planification familiale et le traitement des maladies sexuellement transmissibles. Les clientes se sentiront plus à leur aise si elles disposent d’une pièce privée pour se changer et pour leur examen.
Quelles sont les mesures à prendre pour améliorer l’infrastructure physique pour permettre une meilleure interaction entre cliente et prestataire ?
Au c™ur de ce cadre de travail se trouve le leadership qui est l’élément clé rassemblant tous les autres éléments organisationnels. L’élément leadership est également responsable de reconnaître et de gérer les influences provenant des diverses organisations, communautés ou tendances de l’environnement extérieur. Les responsables qui réussissent sont ceux qui :
Les responsables qui réussissent doivent savoir reconnaître l’importance d’interactions positives entre clientes et prestataires pour le succès de leur organisation. Ils doivent être engagés à l’amélioration de l’interaction client-prestataire au sein de leur organisation, comprendre les relations mutuelles entre les différents éléments qui influencent l’interaction client-prestataire, et reconnaître l’influence de l’environnement extérieur.
Lorsqu’ils œuvrent à améliorer l’interaction client-prestataire, les responsables doivent se poser les questions suivantes pour évaluer les points forts, les engagements et les défis auxquels ils se trouvent confrontés au plan personnel comme au niveau de l’organisation:
Quelles sont les mesures nécessaires pour améliorer le leadership à l’appui d’une interaction client-prestataire de qualité ?
A l’heure actuelle, la communauté des bailleurs de fonds tout comme le secteur plus vaste de la santé reproductive sont de plus en plus conscients de l’importance que revêt l’interaction client-prestataire. Cette sensibilisation accrue est attribuable à plusieurs facteurs :
Ces tendances sont susceptibles d’affecter de manière importante le contexte dans lequel se déroulent les interactions entre clientes et prestataires. Au nombre des effets possibles, on peut citer les suivants :
Au fur et a mesure que ces tendances se développent, au plan national et au sein des institutions, les responsables devront accorder une attention croissante à l’impact de tout ceci sur les soins. Ils devront augmenter au maximum les opportunités qui leur sont données de repenser et réaligner d’autres éléments afin d’améliorer la qualité de l’interaction client-prestataire.
Enfin, les priorités de financement des bailleurs de fonds sont un moyen essentiel de modifier l’interaction client-prestataire. Il existe un certain nombre de tendances encourageantes en ce sens, dont l’augmentation du nombre d’agences bilatérales engagées à une vision plus vaste de la santé reproductive axée sur les besoins des clientes, l’appui apporté par un certain nombre de gouvernements d’importants bailleurs de fonds des accords souscrits lors de la Conférence internationale sur la population et le développement et à Pékin, et le renforcement de la collaboration entre les bailleurs de fonds, y compris au niveau de la coordination de leurs politiques. Les tendances à suivre comportent la réduction du soutien fourni à certains pays, certains régions ou certains programmes dont les efforts d’amélioration de l’interaction client-prestataire n’ont pas encore été pleinement intégrés au niveau institutionnel, car le déclin des niveaux de soutien est susceptible de miner les efforts en matière d’interaction client-prestataire.
Le présent document s’est concentré sur l’identification des nombreux facteurs dynamiques et interconnectés qui contribuent à la qualité des interactions entre clientes et prestataires. Il a établi que la qualité de l’interaction client-prestataire est le produit des caractéristiques des clientes, des prestataires de service, de l’organisation qui fournit les services, des bailleurs de fonds qui apportent leur soutien à l’organisation et de l’environnement culturel —et non la seule responsabilité des prestataires. Une amélioration durable de l’interaction client-prestataire exige donc de vastes changements ; la formation de nouveaux prestataires à elle seule est importante, mais il est peu probable qu’elle aura pour résultat des changements sur le long terme.
De tels changements ne se produisent pas en vase clos. Des améliorations durables exigent des responsables solides et créatifs qui sont à même d’articuler clairement les objectifs, de susciter un engagement partagé au sein des membres de leur personnel et de développer et de mettre en application des plans pratiques et mesurables qui permettent un réalignement des services et des contacts pour assurer le meilleur service possible aux clientes. Les responsables qui sont engagés à la qualité des soins fournis et à la satisfaction des besoins de leurs clientes sauront reconnaître qu’une interaction client-prestataire positive a besoin d’être renforcée à tous les niveaux.
Victoria Jennings, Institut pour la santé reproductive de la
Faculté de médecine de l’université Georgetown
Elaine Murphy, PATH
Cynthia Steele, AVSC International
Ellen Eiseman, Pathfinder International
Sallie Craig Huber, Sciences de gestion appliquées à la santé, Projet FPMD
Ann Lion-Coleman, INTRAH, Projet Prime
Sharon Rudy, INTRAH, Projet Prime
Anne Wilson, PATH
Le présent document est une publication de l’Initiative pour la maximisation de l’accès et de la qualité - une initiative de l’Agence des Etats-Unis pour le Développement international (USAID), des agences de collaboration, des partenaires dans les pays et d’autres collaborateurs engagés à appliquer les méthodes les plus modernes pour maximaliser l’accès à la planification familiale et à d’autres services choisis de la santé reproductive, ainsi que la qualité de ces services
La rédaction du présent document a bénéficié du soutien du Centre pour les affaires de population, de santé et de nutrition de l’USAID. Ce document n’est pas le reflet des déclarations officielles ou politiques de l’USAID, ou de la position des organisations représentées par ses auteurs. Ce document MAQ a été préparé pour l’Initiative MAQ par le Projet pour le développement de la gestion de la planification familiale des SCiences de gestion au service de la santé.
